"Аграрный фонд" постепенно превращается во все более влиятельного игрока сельхозрынка - Андрей Радченко

18.07.2016

Словосочетание "Аграрный фонд" долгое время вызывало не лучшие ассоциации у граждан, политиков и сельхозпроизводителей. Череда коррупционных скандалов, непрозрачное управление, перманентное исчезновение закупленной продукции не способствовали улучшению репутации госструктуры. Однако за последний год компания прошла несколько сначала едва заметных, а затем все более явных трансформаций.

ПАО "Аграрный фонд" постепенно превращается во все более влиятельного игрока сельхозрынка, ставшего партнером большинства крупнейших хлебопекарных холдингов. А для украинского потребителя Аграрный фонд уже не фигурант скандальных новостей, а название бренда муки, представленной в каждом магазине. Более того, после зафиксированных в 2014-м убытков на 7 млрд грн компания умудрилась в прошлом году получить прибыль, обеспечив акционеру — государству — более 100 млн грн дивидендов.

Эти трансформации начались с приходом в компанию год назад нового руководителя — Андрея Радченко, пытающегося превратить Аграрный фонд из коррумпированного и неэффективного госпредприятия в полноценный и управляемый корпоративный бизнес. Этот путь в ближайшие годы должны пройти все не подлежащие полной приватизации госкомпании. О перспективности этого процесса, решают ли кадры все, какая дальнейшая участь уготована непосредственно Аграрному фонду и насколько системный характер носят происходящие в нем изменения, ZN.UA и поговорило с топ-менеджером компании.

— Андрей Анатольевич, как вы, будучи финансистом, банкиром, попали в аграрную сферу?

— Действительно, мой рабочий бэкграунд связан в основном с финансовым рынком, на котором осталось очень мало секторов, с которыми я не соприкасался. Я работал в банках, на рынке ценных бумаг, с корпоративными клиентами и с розницей, с компаниями по управлению активами и открытыми инвестиционными фондами. Банковская сфера дает разностороннее понимание бизнес-процессов, работы разных сфер экономики, поскольку находится в центре этой системы. Этот опыт мне очень пригодился, когда после финансового кризиса принял решение о переходе в реальный сектор, в АПК, возглавив компанию "Спецагролизинг" — ее сфера деятельности как раз находилась на стыке финансового и аграрного секторов.

Компания была задумана как ключевой оператор в рамках госпрограммы по поддержке молочного животноводства — эта отрасль находилась в глубоком кризисе. Да, впрочем, и остается в нем по сей день. Идея состояла в том, чтобы завозить в Украину оборудование для молочных ферм, нетелей и передавать эти ресурсы в лизинг аграриям. Компания была создана, мне вручили соответствующий приказ о назначении, очертили поле деятельности и отправили сворачивать горы. Финансирования, правда, не дали, так как была середина бюджетного года — в Украине такое часто бывает.

— И как вы работали без финансирования?

Эффективно? — Я ведь банкир. Сам искал деньги, вел переговоры с партнерами, поднимал свои старые связи, организовывал команду. Было очень сложно, это был принципиально новый продукт, который требовал масштабной просветительской кампании. Во всем мире в промышленном животноводстве корова воспринимается просто как инструмент, станок, у которого есть свой срок службы, амортизация и т.д., в Украине же это в первую очередь животное. Даже в Минфине был шок, они долго не воспринимали идею. Тем не менее мы наладили все процессы и могли запускать полномасштабную национальную программу господдержки, но вмешался политический фактор. Это был период формирования команды Виктора Януковича, создавалась ГПЗКУ, набирал обороты "Хлебинвестбуд". В какой-то момент тогдашнее руководство Минагропрода решило, что ресурсы нужно сосредоточить на этих компаниях, а фермеры как-то обойдутся. Я был в корне не согласен с таким подходом и с госслужбы ушел. Следующий мой приход в госсектор пришелся уже на начало прошлого года.

— На тот момент главой Минагропрода был Алексей Павленко. Он, как и вы, — выходец из бизнес-кругов. Вам не приходилось пересекаться?

— Приходилось. Специфика банковского сектора вообще предполагает очень широкий круг контактов. Мы познакомились с Алексеем Михайловичем лет десять назад, когда он работал исполнительным директором в "Фокстроте", а Укрсиббанк, где работал я, кредитовал эту группу компаний, вел их зарплатные проекты и т.д.

— Знакомство при назначении в Аграрный фонд помогло?

— Резюме я подавал на общих основаниях, не апеллируя к этому знакомству. Изначально вообще претендовал на работу в "Украгролизинге". Но уже после первых разговоров с министром возникло предложение возглавить Аграрный фонд.

Это был очень сложный участок работы — нужно было очистить структуру, вывести из кризиса и сформировать программу развития. Так я попал в эту компанию.

— Государственный Аграрный фонд ассоциируется в первую очередь с интервенциями на сельхозрынке. Как вы оцениваете эффективность этой работы?

— Я бизнесмен и смотрю в первую очередь на экономическую целесообразность процессов. В государственных интервенциях никакой экономической целесообразности нет.

Судите сами. Суть интервенций состоит в том, что Аграрный фонд в период снижения цен должен выходить на рынок и скупать продукцию по привлекательной для сельхозпроизводителя — то есть завышенной — цене. Обратная ситуация также лишена экономической логики — рынок идет вверх, цены растут, Аграрный фонд должен обеспечить продукт по доступным — то есть заниженным — ценам.

Мы в этом мире не одни, Украина не существует в экономическом вакууме. Да, наша страна — крупный игрок на международном зерновом рынке. Но она не может единолично управлять ценообразованием на нем — это комплекс очень большого количества факторов, начиная от урожая в Аргентине и заканчивая погодными условиями в США. Попытка интервенциями повлиять на цену вопреки мировой конъюнктуре — это просто трата денег. Это не экономика, рынок так не работает.

И если государство это понимает и принимает, то оно должно относиться к Аграрному фонду как к дотационному направлению и изначально закладывать в госбюджет тот минус, который неизбежно будет формироваться у компании в результате такой политики. Для понимая масштаба сумм скажу только, что 1 млн т пшеницы эквивалентен 3,5 млрд грн. И это небольшой в масштабах рынка объем, абсолютно не принципиальный для обеспечения продовольственной безопасности. У государства нет денег, чтобы ежегодно нести такие траты. Поэтому я убежден, что госучреждение "Аграрный фонд" себя изжило.

— Считаете, что нужно отказаться от поддержки сельхозпроизводителей?

— Вовсе нет. Но оказывать ее нужно косвенными методами, не тратя миллиарды из бюджета. И тут мы переходим к ПАО "Аграрный фонд".

Государство создало эту компанию в 2013 г., наполнило уставный фонд ценными бумагами Минфина, которые были реализованы на рынке. Привлеченных денежных средств нам хватает, чтобы обеспечить годовой оборот и позволить себе покупать зерно, дожидаясь наиболее привлекательных цен. Весной, в период наибольшей потребности сельхозпроизводителей в оборотных средствах, мы выходим с форвардными закупками и контрактуем пшеницу. Это уже является поддержкой для аграриев. Мы закупаем 1 млн т, это 20% от внутреннего потребления пшеницы, то есть заметный объем. В течение года мы корректируем наши запасы, исходя из фактических показателей качества законтрактованных партий и ценовой конъюнктуры на рынке.

В принципе, хлебопекарные компании поступают так же, закупая на старте сезона максимальные партии зерна. Но, как правило, они не располагают достаточным запасом оборотных средств, чтобы сформировать запасы на весь год. Из-за колебаний на мировом рынке и конкуренции со стороны трейдеров цены становятся менее привлекательными, и получатся, что самое дешевое зерно и мука как раз и есть у нас, в Аграрном фонде.

И в тяжелые времена — а обычно тяжелые времена в этом бизнесе наступают с ноября по апрель — компании приходят в Аграрный фонд или за мукой или за зерном.

— Как мы понимаем, в основном за мукой. Вы даже в розницу вышли с собственным продуктом.

— Естественно, мы хотим заработать больше, а сделать это можно, только продавая продукт с большей добавленной стоимостью — муку. Поэтому мы отправляем зерно на мукомольные предприятия и продаем муку промышленными партиями пекарям. Да, в прошлом году мы вышли в розницу с товаром для конечного потребителя — двухкилограммовой упаковкой муки. Это наша якорная продукция, цена которой одновременно является и индикатором для граждан. Таким образом, государство также косвенно влияет на цены на розничном рынке.

Наша бизнес-модель очень проста, понятна, прозрачна и эффективна. Мы покупаем зерно, перерабатываем и продаем пекарям, а часть расфасовываем и реализуем через розницу.

К нам может зайти любой — поначалу бизнес не мог в это поверить, пытались по старинке решить по звонку, привлекали депутатов… Постепенно привыкли, что моя дверь всегда открыта. Мы полностью поменяли структуру управления, сегментировали работу с клиентами, вывели направление B2B — привели в рабочее состояние, все как в частном секторе.

— А финансовые результаты подтверждают эффективность созданной вами бизнес-модели?

— Да. Аграрный фонд — прибыльное предприятие, мы крупный налогоплательщик, в рейтинге Государственной фискальной службы мы на втором месте по объему уплаченных налогов в агросекторе. В 2015 г. мы заплатили на 328% больше налоговых платежей, чем в 2014-м. Еще 115 млн грн, или 75% от чистой прибыли, заплатили дивидендов государству.

Мы впервые прошли международный аудит, причем сразу за три года. Компания BDO подтвердила эффективность стратегии — убытки предыдущих периодов сменились прибылью в 2015 г.

При этом производство муки — это только одно из направлений, которые мы развиваем. Очень перспективны нишевые культуры — овес, рожь, гречка. Но чтобы работать с ними, нужно перестроить работу с сельхозпроизводителями, заранее договариваться о внесении их в севооборот. Буквально анализировать регионы, выбирать производителей, приходить к ним, кредитовать и делать такой заказ. Поскольку раньше никто этим не занимался, то когда вставал вопрос о закупке той же гречки, ее просто не оказывалось на рынке, так как не посеяли. В этом году мы такой "госзаказ" планируем сформировать.

Еще одно направление — выход в розницу с крупами, сахаром, мюсли под брендом "Аграрный фонд". Мы должны быть на полках в линейной рознице, чтобы нас видел конечной потребитель. —

Аграрный фонд располагает необходимыми мощностями и средствами?

— В этом и состоит уникальность ситуации — нет. У Аграрного фонда нет основных средств, единственные наши активы — это арендованные площади, запасы зерна, ликвидность.

Если речь идет об Аграрном фонде как инструменте для госинтервенций, то, возможно, свои предприятия ему и не нужны, хотя вопрос дискуссионный. Но для ПАО "Аграрный фонд", который является крупным игроком на рынке муки, такие мощности жизненно необходимы. Из-за их отсутствия мы несем потери, точнее, потери несет государство как наш акционер. Мы теряем деньги на хранении, переработке, перемещении в процессе формирования помольной партии. И это только официальные потери, а сколько случаев недружественного отношения со стороны партнеров, например, когда частное предприятие не отдавало нам часть продукции. Это риски, возникающие из-за зависимости от третьих лиц, которые к тому же прямые конкуренты.

В то же время — и это еще одна особенность управления в украинском госсекторе — у Минагропрода в прямом подчинении находятся восемь госпредприятий комбинатов хлебопродуктов (КХП), которые используются в лучшем случае как элеваторы. Еще один КХП подчинен Госрезерву, который его вообще никак не использует. Даже у Государственной продовольственной зерновой корпорации, которая занимается экспортом и не должна работать на внутреннем рынке, такие мощности есть. К ГПЗКУ от ГАК "Хлеб Украины" перешло 12 комбинатов хлебопродуктов. Еще два остались от ГАКа.

При этом на некоторых из этих предприятий мы единственные клиенты, в Дунаевцах, например, перерабатываем 100% их загрузки, в Новопокровцах — 30%.

— Но ведь ГПЗКУ тоже не так давно запустила свое производство муки, то есть эти предприятия тоже все же используются по назначению?

— Это мизер, 4 тыс. т в месяц. Для сравнения: мы производим 35–40 тыс. т в месяц, то есть в десять раз больше, и при этом можем легко увеличить объем до 60 тыс. т.

Сама логика создания Аграрного фонда и ГПЗКУ предполагала разграничение сфер их деятельности — корпорация должна была работать на внешнем рынке, а фонд — на внутреннем. КХП, которые принадлежат корпорации, — это непрофильные для нее активы.

Их попытка начать непрофильный для себя мукомольный бизнес, тем более заявлять, что выйдут с этим продуктом на экспорт, выглядит минимум странно на фоне недовыполнения планов по ключевому для них направлению. Ведь китайский контракт предполагает поставку 5 млн т зерна, а они едва экспортировали 3,5 млн т. А выполнение экспортной программы является условием начала следующего этапа — китайских инвестиций в инфраструктуру.

Поэтому корпорации логичней сконцентрироваться на основном бизнесе, передав непрофильные активы другой госкомпании, которая, наоборот, профессионально работает на внутреннем рынке. Ведь ГПЗКУ с объемом производства муки в 4 тыс. т не нужны 12 КХП, но они как воздух нужны Аграрному фонду, который может перерабатывать 60 тыс. т!

— Честно говоря, прямая конкуренция между двумя госкомпаниями выглядит странно.

— Полностью согласен! И таких пересечений множество. Даже по закупкам зерна мы ходим на один и тот же рынок к одним и тем же фермерам. При этом мы покупаем на форварде, доплачивая в период сбора урожая производителю только разницу с рыночной ценой. А ГПЗКУ, над которой довлеет китайский контракт, выходит на споте и вынуждена скупать зерно с премией 200–300 грн, тем самым перегревая рынок и для нас.

Мы должны двигаться в рамках единой государственной стратегии. Две госкомпании подчинены одному министерству — так разве не должно быть одного центра управления полетом?

О целесообразности для них мукомольных предприятий я уже говорил. В закупках зерна мы тоже можем действовать слаженнее, разделив сектора. Например, мы можем закупать для них продовольственные классы, на которых специализируемся и которые контрактуем, а они сосредоточатся на других культурах.

Зерновому государственному направлению нужно придать целостный вид, идеологию и, главное, назначить эффективный менеджмент.

— Есть юридическая возможность трансформировать структуру и, например, переподчинить КХП, разбросанные по разным ведомствам, Аграрному фонду?

— Да, это относительно несложно. Мы проводили анализ, в Минагропроде была создана рабочая группа по этому вопросу. Причем результат ее работы не свелся к концептуальному "давайте передадим", была отработана юридическая часть, даже были написаны проекты постановлений Кабмина и сформированы пакеты документов.

Имущество госпредприятия — это собственность государства. Мы не хотим забирать собственность у государства. Но есть такое понятие, как хозяйственное управление. При этой схеме имущество предприятия — и активы, и обязательства — передается нам на баланс, и остаются восемь пустых ГП, которые могут быть ликвидированы.

Параллельно мы посчитали всю финансовую модель, чтобы понимать, сможем ли потянуть эти восемь предприятий, подчиненных Минагропроду. Мы ведь не делили их на интересные/неинтересные, хотя часть из них находятся в плачевном состоянии. Луцкий КХП, например, должен разным контрагентам сотни миллионов. Но мы готовы были взвалить на себя всю эту ношу, принять на себя их обязательства, реструктуризировать долги и даже платить государству проценты.

Сейчас эти КХП, как и абсолютное большинство госпредприятий, неэффективны. И когда наиболее привлекательное из них при объеме переработки 166 тыс. т получило всего 2 млн грн прибыли — тут возникают серьезные вопросы к менеджменту. Более того, все они строились во времена СССР и морально устарели, если даже физически еще работают.

Современное мукомольное оборудование делает выход продукции в 80%, а не 75%, сегодня совсем другая энергоэффективность, а мельница на 500 тыс. т переработки обслуживается 12 работниками, а не 40–60. А что будет, если эти предприятия просто остановятся? О какой продовольственной безопасности может идти речь?

— И во сколько же обойдется модернизация этих предприятий?

— Это инвестиционноемкие предприятия. Мельница мощностью 300 т/сутки обойдется примерно в 3,5–4 млн долл., если говорить о турецком оборудовании, а если говорить о немецкой технике Buller, то сумма вырастает в два раза. Окупаемость проекта — три года.

— Откуда теоретически можно взять на это средства, ведь, как мы понимаем, у государства нет денег на такие программы развития?

— Что касается того, откуда взять деньги, то я как выходец из финансового сектора привык решать такие вопросы. Мы провели переговоры с инвесторами о модернизации перспективных площадок. Подошли комплексно — разослали техническое задание разным компаниям и сравнили их предложения. Пока турецкое предложение оказалось наилучшим. Да, это не "Мерседес", но добротная рабочая машина.

Более того, турецкий Эксимбанк готов предоставить экспортное финансирование, прокредитовав экспортера оборудования. Для Украины это не только элемент развития стратегической отрасли, но и инвестиция. Укрэксимбанк также открыт к сотрудничеству, у нас было несколько встреч.

Разумеется, мы готовы вложить часть собственных денег, оставшихся после уплаты дивидендов, и, привлекая финансирование украинского и турецкого эксимбанков, модернизировать производственные мощности.

Но инвестор должен понимать структуру компании, которая привлекает финансирование, поэтому с концентрацией профильных активов медлить нельзя.

— Периодически возникает вопрос о приватизации Аграрного фонда. Как вы относитесь к этой идее? Вы видите потенциальных покупателей на нынешнем этапе?

— Когда государство создавало компанию, оно влило 5 млрд грн. Наши активы — ликвидность — это 3,5 млрд грн. Есть ли смысл приватизировать, чтобы получить гарантированный убыток? Вопрос риторический. Другое дело — капитализировать компанию и продать уже целостный бизнес.

Ведь крупные инвесторы, как правило, не приходят на пустое место, на этапе отвода земли. Или взять иностранные банки — кто из них начинал работу в Украине с регистрации в Нацбанке? Да никто, покупали готовую компанию с лицензией и инфраструктурой. Они готовы переплатить, чтобы избежать первого этапа организации и связанной с этим бюрократии.

Поэтому я уверен, что такого рода компаниям нужно продавать готовые продукты. Давайте развивать государственную компанию — и по мере ее развития она станет интересна инвесторам.