Год ГПЗКУ

23.01.2016

Государственная продовольственно-зерновая компания Украины» (ГПЗКУ) до недавнего времени была «темной лошадкой». Вокруг этой структуры вертятся миллиарды, но для «публики» двери ведомства долго были плотно закрыты.

Предыдущие главы государственного зернотрейдера крепко держали язык за зубами. И не случайно: «попередники» времен Присяжнюка и Швайки украли миллиарды гривен! Ситуация поменялась с приходом в декабре 2014 года

министра Павленко и новых руководителей ГПЗКУ Томиленко и Приходько. Именно им пришлось разгребать все это «добро». Новое руководство с энтузиазмом взялось менять порядки в корпорации (как именно читайте ниже). Как

вычистить «авгиевые конюшни» ГПЗКУ? Сколько из украденных предшественниками денег удалось вернуть? Нужен ли корпорации аграрный Вольф Мессинг? Как избежать коррупции на местах при закупке зерна? Продадут
ли ГПЗКУ и кому? Об этом и многом другом в эксклюзивном интервью Latifundist.com рассказал Борис Приходько.
 

Борис Приходько: За год – стабилизировать работу компании, чтобы она перешла из разряда хаотичной и нестабильной в категорию надежной компании с правильными ценностями и четкими бизнес-процессами.
 
Latifundist.com: Вернуть ГПЗКУ к жизни – задача не из легких, ведь львиная доля работы компании — обслуживание китайского кредита. Как сегодня с этим обстоят дела? Какова финансовая нагрузка компании?
Борис Приходько: Две третьих кредитных ресурсов размещено на депозитных счетах и процентная ставка по депозитам компенсирует кредитную ставку. Около одной трети приходится обслуживать. Стараемся вести эффективный операционный бизнес, чтобы заработать деньги на оплату процентной ставки и, в том числе, выполнить свои обязательства по торговому контракту с нашими китайскими партнерами – корпорацией ССЕС.
 
На переговорах с коллегами из ССЕС отстаиваем интересы ГПЗКУ и Украины в части пересмотра пункта о преференциальной марже и системе ценообразования. Пытаемся убедить наших партнеров в том, что уплата маржи в размере 5 долларов с тонны при нынешней стоимости сельхозпродукции – непосильная ноша. Переговоры непростые, так как китайская сторона считает, что 5 долларов – это плата ССЕС за лоббирование кредита и за доступ украинского зерна на китайский рынок.

Если говорить объективно,то рыночная ситуация такова: сегодня в Китае профицит сельхозпродукции (по мнению китайских аналитиков, переходящие остатки кукурузы в размере 160 млн. т плюс новый урожай 225 млн. т), у них в запасах практически двойное потребление. Все, и мы в том числе, надеются на то, что Китайское правительство выделит квоту на импорт кукурузы в объёме до 3 млн. тонн. Наши партнеры, корпорация ССЕС— не международный торговый дом, который торгует зерном по всему миру. Они достаточно «молоды», как и мы, поэтому интенсивная торговля не всегда получается. Приходится торговать и с третьими компаниями, чтобы получать прибыль от спекуляций с зерном и обслуживать имеющуюся кредитную линию.
 
Latifundist.com: Сколько планируете поставить зерновых в МГ по контракту в Китай? Ранее вы озвучивали цифру 3-3,5 млн.т.
Борис Приходько: Традиционно торговые планы формируются на маркетинговый год. Однако по условиям Генерального договора о сотрудничестве в сфере сельского хозяйства планы поставок формируются на календарный год. Это немного усложняет процедуру анализа, так как бизнес имеет ярко выраженную сезонность. Особенно с точки зрения анализа переходящих запасов, дебиторской задолженности. Обозначенный в договоре объем поставок - 5,17 млн. тонн за год. На данный момент перевалочные мощности ГПЗКУ — «бутылочное горлышко» — позволяют перевалить порядка 2,8-3,3 млн. т. зерновых за сезон. Финальные цифры зависят от активности спроса на рынке.

Возможности компании по закупке достаточно большие: в активе компании более 50-ти элеваторов, достаточно ликвидности, что позволяет закупить объём гораздо больший, нежели 3 млн. т. Но как я уже сказал, мы ожидаем выделения квоты Китайским правительством на импорт кукурузы. Если это случится, и наши партнеры активно будут покупать зерно, то ГПЗКУ в состоянии поставить в Китай до конца маркетингового года до 1,0 млн. т.
 
Latifundist.com: Если говорить об операционном бизнесе, чего удалось достичь в этом году?
ГПЗКУ поставила на экспорт около 2,6 млн. тонн зерна на сумму почти $510 млн.
Борис Приходько: С начала календарного года ГПЗКУ поставила на экспорт около 2,6 млн. тонн зерна на сумму почти 510 млн. долларов, и ни одного доллара дебиторской задолженности! В этом году мы ввели запрет на торговлю с оффшорными компаниями, без предоплаты или если мы не знаем конечных бенефициаров. На данный момент, все контракты на поставку полностью выполнены, и контрагенты с нами полностью рассчитались. К тому же, к концу 2015 года мы вышли на второе место среди топ-экспортеров зерновых из Украины.
Форвардную программу также выполнили достаточно успешно. Вошли в программу с девизом «От количества к качеству». Клиентов было не так много (чуть больше 40), но все они выполнили свои обязательстваи поставили порядка 70 тыс. т зерна на сумму больше 300 млн. гривен.

Форвардную программу проводили только с теми клиентами, кто готов был поставить зерно на наши элеваторы. Важно, что договор по закупке зерна акцептировал, в том числе, и директор элеватора, беря на себя солидарную ответственность с менеджером за выполнение данного контракта. Только в тех регионах, где у нас нет своих элеваторов (Винницкая, Киевская, Днепропетровская и Запорожская области), зерно покупали без поставки на элеваторы корпорации.
С моим приходом отменили закупки по споту через агентскую схему: предоплаты нет, оплата за закупленное зерно происходит после переоформления права собственности на ГПЗКУ на элеваторах и выпиской складской квитанции. Около 60% купленного зерна приобрели на наших элеваторах. Это позволило: а) минимизировать логистические и количественно-качественные риски (при хранении зерна); б) увеличить лояльность поставщиков к нашим элеваторам; в) повысить спрос на услуги наших элеваторов и минимизировать затраты на хранение и отгрузку зерна. В то же время, мы не запретили нашим элеваторам заключать договора с крупными транснациональными компаниями. Как результат, фермер четко понимает, когда везет нам зерно, что может продать его не только ГПЗКУ, а и другим компаниям. Т.е. на элеваторах ГПЗКУ есть ликвидный спрос на зерно, и это выгодно фермеру.

Сейчас стараемся выстроить четкую внутреннюю организационную структуру, разрабатываем систему мотивации, формируем команду региональных менеджеров.
 
Latifundist.com: Как происходит закупка на внутреннем рынке: проводите какой-то тендер или сами выбираете поставщиков?
Борис Приходько: Рынки аграрного сырья очень волатильные, и любые тендеры проводить в такой ситуации невозможно. В ГПЗКУ есть «ценовой комитет». Его участники обсуждают ценовую ситуацию на внутреннем и внешних рынках, риски и возможности, обсуждают торговую позицию компании, делают ценовой прогноз и принимают коллегиальное решение о ценах и интенсивности закупки или продажи зерна.
Таким образом формируется торговая стратегия компании. В 2016 году планируем открыть брокерский счет и торговую стратегию формировать с учетом хеджирования ценовых рисков.
 
Latifundist.com: Отсутствие тендеров — основание для обвинения Вас в будущем в ценовых спекуляциях. Почему отказались от них?
Борис Приходько: Говорить можно многое, но механизм тендера не работает на рынке зерновых. Его проведение требует времени, а зерновые рынки очень изменчивы. Более того, ГПЗКУ не попадает под действие закона «Об осуществлении государственных закупок».
 
Latifundist.com: Кто входит в Комитет, и как отбираете участников?
Борис Приходько: Это сотрудники корпорации, отвечающие за продажу, логистику, закупку, фрахт, финансовый менеджмент. Учтя все факторы и взвесив риски, они коллегиально принимают решение о цене и интенсивности продаж и закупок.
 
Latifundist.com: Может стоить привлечь еще экспертов со стороны от международных компаний (ЕБРР, Мировой Банк и другие), чтобы избежать главной проблемы Украины — коррупции? Вы же не можете всех проконтролировать?
Борис Приходько: Главная проблема не в коррупции, а в умении угадать будущее и выбрать правильную торговую позицию. В трейдинге, как и в любом бизнесе, все строится на доверии и контроле. Я же не могу поставить рядом с каждым менеджером по закупке одного полицейского. С другой стороны, есть прописанные бизнес-процессы, где каждый контракт отслеживается в системе 1С от момента его заключения до исполнения. Есть инициатор контракта, менеджер, который акцептовал данный контракт, специалист, который оценил логистические риски, и так далее.
 
Latifundist.com: Поэтому и говорю, что есть смысл привлечь международного «наблюдателя» со стороны.
Борис Приходько: В корпорации проблема коррупции сегодня не стоит. Как я уже говорил, при экспорте порядка 2,6 млн. тонн зерновых ГПЗКУ не получила ни одного доллара дебиторской задолженности! Выполнили форвардную программу без единого дефолта. На самом деле, весь цивилизованный бизнес держится на доверии. Также сегодня в компании есть четкие процедуры и прописанные положения, которые «страхуют» от воровства. Например, запрет на торговлю с оффшорными компаниями без предоплаты или в случае отсутствия сведений о конечном бенефициаре официально прописан в положении о договорной работе корпорации.
 
Latifundist.com: На Вас кто-нибудь давит при принятии решений?
Борис Приходько: Я бы не сказал, что на меня давят. Мы ведь большая компания, которая закупает и перемещает большое количество зерна. Есть компании, которые оказывают на рынке услуги или поставляют товар. Эти компании пытаются лоббировать свои интересы. Мы же отстаиваем интересы корпорации и выбираем оптимальное предложение. На данный момент, стараемся сотрудничать с первоклассными компаниями, которых знают на рынке.
 
Latifundist.com: Чего не хватает ГПЗКУ, чтобы стать НИБУЛОНОМ или Каргилом?
В стране нет потребности в государственной торговой компании.
Борис Приходько: В первую очередь – слаженной команды, опыта и репутации. Во-вторых – модернизации элеваторов. В-третьих – смены собственника. Мое глубокое убеждение, в стране, где есть излишки зерна, нет потребности в государственной торговой компании. ГПЗКУ не несет никакой социальной нагрузки. Частная компания гораздо эффективнее, нежели государственная.
 
Latifundist.com: Китайцы предлагали купить?
Борис Приходько: Я думаю, есть китайские компании, которые хотели бы купить ГПЗКУ. Мне кажется, китайцы бы не дали кредит государственной компании и не вошли бы в Украину без такого интереса.
 
Latifundist.com: То есть, китайский контракт изначально готовился, чтобы продать или отдать за долги ГПЗКУ именно китайцам?
Борис Приходько: Мне сложно сказать, какими были его глобальные цели. Это вопрос к людям, которые лоббировали данный контракт. С одной стороны, полученные кредитные ресурсы поддержали режим Януковича, с другой стороны, китайцы получили возможность импортировать украинскую кукурузу, защищая свой рынок от американского зерна. Думаю, что здесь, как говорится, интересы обеих
сторон совпали и люди, лоббирующие этот контракт, оказались в нужном месте и в нужное время. Считаю, что глобально контракт принес позитив стране, украинская кукуруза получила доступ на китайский рынок, хотя технически контракт достаточно сложный и выписан очень безграмотно, без взаимовыгодных условий. Пока ГПЗКУ проигрывает китайской стороне в этом контракте. Но, как я уже говорил, мы не останавливаем переговорный процесс в части пересмотра его отдельных положений.
 
Latifundist.com: А не получится ли так, что после продажи китайцам компания будет работать уже не за доллар «на дядю Сэма», а за пол-юаня? Не будет ли Китай «качать» из Украины сырье, тогда как нам нужно развивать совершенно другое — переработку?
Борис Приходько: Одно другому не мешает. Большие компании обладают большими возможностями, в том числе и по экспорту продуктов переработки. Например, компания Суфле – крупный экспортер не только зерна, но и муки. У этих компаний уже налажены связи и открыты представительства в разных странах. Они быстрее смогут организовать сбыт продуктов переработки зерна – украинской муки, круп, комбикормов и т.д.
 
Latifundist.com: Что для Вас стало самым большим вызовом на должности?
Борис Приходько: Было непросто выдержать натиск лоббистов разного уровня. Нелегкий переговорный процесс с китайскими партнерами и отсутствие поддержки со стороны разного рода государственных структур. Но самый большой вызов для руководителя любой торговой компании, спекулирующей на рынке аграрного сырья – это рынок. Хотел бы найти Вольфа Мессинга в советники (смеется).
 
Latifundist.com: Да, Мессинга у Вас действительно нет, но он и не нужен, ведь у ГПЗКУ в собственности более 50 элеваторов, 2 морских терминала. Такого набора нет ни у одной частной трейдинговой компании, как то НИБУЛОН или Кернел. При этом они умудряются быть прибыльными, а ГПЗКУ, имея такой потенциал, пока не вышла в «плюс». Как сделать компанию прибыльной?
Борис Приходько: Нибулон и Кернел,также как и мы, имеют собственную элеваторную инфраструктуру. И, к слову говоря, уже достаточно слаженную, опытную и хорошо мотивированную команду. Я с Вами согласен: собственные элеваторы и портовые элеваторы — наши конкурентные преимущества. Однако элеватор элеватору рознь. К сожалению, техническое оснащение элеваторов ГПЗКУ очень слабое и нуждается в модернизации. Например, на данный момент порядка 80% элеваторов оснащено энергозатратными сушилками еще советского образца. Да и репутация элеваторов ГПЗКУ пока не самая лучшая. В 2016 году планируем запустить точечную модернизацию наших элеваторных мощностей, в том числе за счет Китайской кредитной линии.
 
Latifundist.com: Речь идет о выделении денег из первой части кредита?
Борис Приходько: Да. Хотим использовать первый транш для технического перевооружения элеваторов
 
Latifundist.com: Какой процент элеваторов заполнен?
Борис Приходько: Все помнят, какими были осень и лето в этом сезоне. В основном сельхозпродукцию (кукурузу, ячмень, пшеницу) не нужно было сушить, и аграрии, убирая зерно, везли его на свои склады. Поэтому загрузка линейных элеваторов ГПЗКУ на сегодня небольшая – около 60%.
 
Latifundist.com: Кому больше интересны элеваторы ГПЗКУ: мелким или средним аграриям?
Борис Приходько: Всем. К нам везут зерно, как торговые компании, так и фермеры, и крупные агрохолдинги. Мы привлекаем клиентов гибкой ценовой политикой и улучшением качества предоставляемых услуг. Основная цель – клиенты должны поверить нашей команде и быть абсолютно спокойны за качество оказанных услуг (чтобы на элеваторах не обманывали, не завышали процент по сору, влажности, и зерно клиента хранилось в соответствующих условиях).
 
Latifundist.com: О портовых элеваторах: они конкурентные?
Борис Приходько: Мы их используем для перевалки собственного зерна. Элеваторы старые. Например, паспортная мощность по единовременному хранению зерна на ОПЭ составляет около 100 тыс. тонн зерновых, однако, учитывая «возраст» элеватора, мы в состоянии принять не более 60-70 тыс. тонн. Есть потребность в проведении дноуглубительных работ у причала, чтобы обрабатывать суда типа «Панамакс» без рейдовой догрузки и таким образом сократить
затраты. Соответствующие проекты уже разработаны и поэтому часть кредитной линии планируем использовать также для модернизации портовых элеваторов.
 
Latifundist.com: И в завершение, что для Вас было самым интересным в 2015 году?
Борис Приходько: Много было интересных моментов. Например, переговорный процесс с китайскими партнерами стал для меня открытием года: китайцы – интересные переговорщики, жестко отстаивают свои интересы и тяжело идут на уступки. Нам есть, чему у них поучиться.
 
Latifundist.com: Почему согласились на эту должность, ведь до Вас все главы ГПЗКУ исполняли больше роль «свадебных генералов»? Почему решили, что у Вас будет по-другому?
Я считаю себя технократом и хочу правильно выстроить работу корпорации.
Борис Приходько: Я считаю себя технократом и хочу правильно выстроить работу корпорации. Основная задача менеджера – это формирование стратегических целей компании (планы, задачи и т.д.), построение организации (понятная оргструктура, четкие бизнес-процессы, подбор компетентных кадров и т.д.), создание эффективной системы мотивации (необходимо заинтересовать людей выполнять стратегические цели). Мне интересно изменить подходы к работе в компании, сделать ее более прозрачной и надежной для клиентов. На мой взгляд, нам уже удалось сформировать команду менеджеров с одинаковыми ценностями и принципами. И я верю, что у нас все получится.

 

Latifundist.com