Пахать – не строить: история краха Sintal Agriculture

11.04.2014

Опытный девелопер Николай Толмачев потерпел фиаско в агробизнесе. Четыре причины падения холдинга.

В апреле 2011 года агрохолдинг Sintal Agriculture был включен в рейтинг «Топ‑100: Аграрная элита Украины». После этого гендиректор Sintal Вадим Могила с большим энтузиазмом объявил о планах холдинга. Нарастить земельный банк до 260 000 га, задействовать в обработке 85% площадей, внедрить инновационные технологии растениеводства – вот далеко не полный список задач на год‑полтора.


На полях Sintal не всегда светило солнце
Фото Инна Соколовская / Украинское фото

В успехе гендиректор не сомневался. С земельным банком в 99 000 га в Херсонской и Харьковской областях Sintal закрепился в десятке крупнейших латифундистов страны. И хотя компания не могла похвастаться солидной выручкой (по итогам 2010‑го она не превышала $32 млн), стабильно растущие цены на зерновые обещали безбедное будущее. К концу 2013 года менеджмент компании рассчитывал увеличить выручку до $400 млн.

Но уже в начале 2014‑го хозяйственный суд Харьковской области возбудил дело о банкротстве головной компании холдинга  – «Научно‑производственной фирмы «Синтал Д». «Таково положение дел в компании»,  – коротко прокомментировал ситуацию ее основатель и мажоритарный собственник Николай Толмачев в телефонной беседе с журналистом Forbes.

Встретиться лично Толмачев не захотел. Его основной бизнес  – строительная компания ТММ. Говорить о ней Толмачеву куда приятнее, чем обсуждать Sintal, избежать краха которого ему не помог 25-летний опыт в бизнесе.

Сельскохозяйст­венной землей Толмачев обзавелся еще в 1990-х  – тогда он купил 26 000 га в родной Харьковской области. Обрабатывать приобретенные поля не спешил: в 1990‑е мало кто верил, что на сельском хозяйстве можно серьезно зарабатывать.

Вернуться к аграрной теме Толмачев решил после удачного IPO компании ТММ в 2007 году. За 13,11% акций бизнесмен выручил $105 млн. Капитализация ТММ в $800 млн стала рекордной среди украинских строительных компаний. Рынок недвижимости в те годы достиг пика доходности и инвестиционной привлекательности. Второй отраслью, которая набирала обороты, было сельское хозяйство. «Идея повторить успех ТММ в агробизнесе возникла у Толмачева почти сразу после размещения»,  – говорит партнер инвестиционной компании Visum Capital Денис Алешин. Ранее он работал в ИК Concorde Capital, которая сопровождала private placement холдинга Sintal.

Инвестбанкиры рекомендовали новоиспеченному аграрию не мелочиться и сразу формировать крупный земельный банк  – минимум на 100 000 га. Количество земли в аренде в то время было чуть ли не главным фактором инвестиционной привлекательности агрокомпании. В середине 2008 года уже ощущалось веяние мирового финансового кризиса, поэтому с private placement нужно было торопиться. Sintal строили ударными темпами  – за восемь месяцев. На реализацию этого плана Толмачев не пожалел $14 млн, их он за год потратил на свой новый холдинг.

Около 20% арендованной Sintal земли расположено в Харьковской области. Остальные 80%  – на Херсонщине, где почва не самая плодородная, но конкуренция за гектары ниже, чем в других регионах.

Частное размещение холдинга Sintal состоялось в августе 2008‑го на Франкфуртской бирже, где год назад так удачно разместилась ТММ. За 17% акций Sintal получил $15 млн. Акции приобрел десяток европейских фондов. Крупнейшим акционером стал Deutsche Bank, купивший бумаг Sintal на $5 млн.

В октябре 2009‑го года Sintal привлек еще $13 млн в ходе частного размещения 19% акций. Его организовывала уже не Concorde Capital, а BG Capital. «У Sintal был непроданный объем акций после IPO, и они пришли к нам»,  – вспоминает бывший руководитель BG Capital, гендиректор ИК SP Advisors Ник Пиацца. Тогда, по его словам, ничто не предвещало проблем. «Мы бы не продали актив нашим клиентам, если бы не видели в нем перспектив, а у собственников  – энтузиазма»,  – рассказывает Пиацца. Но одного энтузиазма оказалось мало. Что же подкосило Sintal?

Причина первая  – неверные приоритеты. Привлекая деньги, владельцы Sintal обязались в кротчайшие сроки продемонстрировать инвесторам результат. Согласно объявленному плану развития холдинга, Sintal должен был обзавестись элеваторами, установить систему орошения в агропромышленном кластере Херсонской области и только после этого вернуться к наращиванию земельного банка. Компания успела выполнить лишь первый пункт плана, и то частично. После приобретения Красноперекопского элеватора в 2010 году у Могилы в очередной раз взяла верх тяга к экспансии, и он решил потратить деньги на покупку компании «Агрика».

«Агрика» принадлежала киевскому фонду Icon Private Equity миллиардера Виктора Пинчука и обрабатывала около 46 000 га земли в Херсонской области. «Вадик пришел ко мне и сказал: есть такое хорошее предложение!»  – рассказывает близкий знакомый Могилы. Сделка состоялась  – фонд получил 6% акций Sintal в обмен на актив и еще 4,8%, в которые Icon мог конвертировать предоставленный Sintal кредит в $8 млн.

Сделка не только не отменила необходимость строить элеваторы, но и увеличила оборотные затраты Sintal на полевые работы. «Для того чтобы земли «Агрики» начали генерить доход, в них нужно было щедро инвестировать два года подряд»,  – констатирует Алешин. «Откусили больше, чем могли прожевать на тот момент»,  – пожимает плечами Пиацца.

После поглощения Sintal производственный процесс в «Агрике» принципиально не изменился. Менеджмент поменяли точечно: в частности, на смену СЕО Юрию Полякову пришла Анна Дудченко, бывший инвестаналитик Concorde Capital. «Как потом оказалось, управление Icon было верхом эффективности по сравнению с менеджментом Sintal»,  – иронизирует бывший сотрудник компании.

   Финансовые качели

По его словам, киевляне не слишком глубоко разбирались в сельском хозяйстве и отличались редкой щедростью: например, директору по производству платили $10 000. «И это 2010 год!»  – подчеркивает собеседник Forbes. Но в части организационных качеств они были на высоте. «Был четкий контроль. Значительные счета, контракты  – все проходило с участием финансового контролера Icon,  – рассказывает он.  – Sintal же просто отдал все эти процессы на аутсорсинг».

Под управлением Sintal дела в компании шли все хуже: выплата зарплат задерживалась, в середине 2012‑го начались сокращения. Из четырех десятков сотрудников осталось 15.

Причина вторая  – кадры. «Главная беда Sintal  – это его руководители и акционеры»,  – уверен менеджер одной из рекрутинговых компаний, хорошо знакомый с ситуацией в холдинге Толмачева.

Сам Толмачев не принимал участия в операционном управлении аграрным бизнесом, целиком передав его Могиле. «Я не помню, чтобы он казался увлеченным или погруженным в АПК. Для меня Толмачев всегда был строителем, не аграрием»,  – отмечает Лев Парцхаладзе, экс‑глава девелоперской компании «XXI Век».

Предпринимательские качества, способность быстро ориентироваться в кризисной ситуации, пассионарность Могилы были неоценимы на этапе становления холдинга и в период привлечения инвесторов. «Я помню, как мы пришли в IFC, и он с ходу, без подготовки устроил целую презентацию, называя по памяти точные цифры производства


Николай Толмачев смело экспери­ментирует с разными видами бизнеса
Фото Дмитрий Стойков для Forbes Украина

Однако на этапе регулярного менеджмента требовалось совсем другое качество  – умение рутинно, день за днем, контролировать производственный процесс. Обладатель импульсивного и увлекающегося характера, Могила был просто не в состоянии это делать. Партнер компании по поиску высших руководителей Talent Advisors Роман Бондарь вспоминает, что за всю историю существования Sintal у Толмачева не возникло намерения сменить менеджмент, а на более позднем этапе  – ввести кризис‑менеджера. «Он привязан к людям, которые с ним работают, и верностью платит за верность. Это прекрасные качества. Но в случае с Sintal они не пошли на пользу бизнесу»,  – констатирует Бондарь.

Могила тоже больше ценил лояльность, чем профессиональный уровень сотрудников, по этой причине за всю историю Sintal в компании никогда не было звезд‑управленцев.

Причина третья  – неудачная управленческая модель. Sintal был организован по модели управления «стратегический контролер». Головная компания занималась привлечением финансирования, M&A, развитием земельного банка, связями с инвесторами. А все операционное управление было отдано на откуп входящим в холдинг предприятиям. Распространенная схема. В частности, так устроена работа третьего по величине аграрного холдинга в Украине  – NCH Agro. Но эффективной эта система управления может быть только при укомплектованности предприятий профессионалами высокого уровня, которые несут ответственность за финансовый результат. «В противном случае разброд и шатание начинаются очень быстро и бизнес выходит из‑под контроля»,  – заключает Бондарь.

Один из бывших сотрудников Sintal констатирует: начались финансовые проблемы и дезорганизация. Компания не могла тратить на посевную кампанию необходимый минимум  – $30 млн в год. А на «Агрике» еще и висели привлеченные в 2010–2011‑м кредиты объемом в $10 млн от Проминвестбанка и Банка Кредит Днепр.

Осенью 2012 года у Sintal уже не было возможности получать товарные кредиты от поставщиков  – настолько выросла задолженность и испортилась репутация компании. Дудченко пыталась договориться с банками о выделении финансирования вплоть до середины 2013‑го. Ни она, ни Могила так и не нашли времени для того, чтобы объяснить Forbes причины краха холдинга, доверенного им Толмачевым.

Коммерческими успехами компания также похвастаться не могла. Расширение земельного банка, не подкрепленное развитием инфраструктуры, вынуждало продавать большую часть урожая на форварде. От этого компания теряла в доходах. На определенном этапе Sintal пытался проявить себя на рынке сахара, но безуспешно. «Не скажу, чтобы они были заметны»,  – констатирует совладелец крупнейшего в стране производителя сахара «Астарта» Виктор Иванчик.

Отрицательный урожай 

Причина четвертая  – погода, регион, цены. В первые годы работы компании везло и с погодой, и с рыночной конъюнктурой: цены на зерновые росли, а урожаи были выше среднего. «Когда у тебя прибыль с гектара $400–500, менеджерские просчеты и неудачи перекрываются удачным стечением обстоятельств,  – уверяет Бондарь.  – Но последние несколько лет показали, что менеджмент Sintal не смог демонстрировать эффективность принятых решений, когда условия рынка труда перестают быть благоприятными».

В Херсонской области наличие систем орошения  – важное, а зачастую необходимое условие хорошего урожая. У Sintal до их организации руки так и не дошли. В 2012 году стало очевидно, что это была фатальная ошибка.

«Банкротство  – следствие форс‑мажорных обстоятельств в Херсонской области,  – убежден Толмачев.  – В один год  – вымерзание озимых, на следующий  – запредельная засуха». Пиацца вторит ему: «У Sintal все могло бы получиться, если бы не изначально неблагополучный регион».

В 2012‑м засуха охватила почти половину страны. В 2013 году критически низкие цены на сельхозпродукцию загнали в угол многие растениеводческие компании. «Но если при приблизительно одинаковом доступе к финансированию, технологиям, ресурсам одни холдинги выстояли, а другие испытывают сложности, значит, дело не только в погоде и ценах»,  – замечает менеджер проектов консалтинговой  компании Ward Howell Иван Мелашенко.

В начале марта 2014 года завершается прием претензий от кредиторов. По словам арбитражного управляющего Алексея Сокола из юридической компании «Абсолют», сумма претензий  – в пределах 190 млн гривен. Среди кредиторов  – ПУМБ, долг которому составляет почти 80 млн гривен. «Мы намерены взыскать задолженность с компании «Синтал Д» в полном объеме»,  – говорит зампред правления ПУМБ Константин Школяренко. Юристы сомневаются, что это удастся. «Исходя из практики, взыскать 100% суммы задолженности практически нереально»,  – считает Олег Мальский, партнер юридической группы AstapovLawyers.

Банкротство  – распространенный в украинской практике способ вывести из‑под претензий кредиторов другие активы должника. Толмачеву есть что терять: его строительный бизнес хоть и не процветает, но все еще достаточно привлекателен. Однажды в беседе с Forbes Толмачев сказал: «Половину всех решений я принимаю интуитивно. Практика показывает, что они эффективнее логических  – оправдываются в 60–70% случаев». В случае с Sintal интуиция подвела.

 

 

Forbes