Стратегічна держкомпанія: Приватизація ДПЗКУ і заміна у китайському зерновому контракті

17.08.2015

У цьому скликанні ВРУ дуже «сильний» аграрний комітет. Його формують депутати, які мають свою історію взаємин з аграрним ринком. Багато з них залишили управління своїми компаніями, щоб на законодавчому рівні вирішувати проблеми галузі. Разом з тим, аграрне лобі в цьому випадку стосується не тільки законотворчої діяльності. Учасники ринку говорять про те, що депутати цього скликання мають дуже великий вплив на профільне Міністерство і політику, яку воно веде. Зокрема, мова йде про народного депутата від фракції «Самопоміч» Івана Мірошниченка, який вперше для Укрінформу погодився прокоментувати питання, пов'язані з цією кадровою політикою.

Беручи до уваги все, що писали про Мірошниченка в ЗМІ, я не змогла утриматися від запитання: «Чи впливаєте Ви на призначення в міністерські крісла та на посади найбільш «смачних» агропідприємствах». Мій співрозмовник трохи засмутився і відповів, що у новій іпостасі йому доводиться коментувати завідомо неправдиву інформацію, але доля публічної людини така. Іван Мірошниченко підкреслив, що все це - безглузді припущення, і він не має ніякого відношення до кадрових призначень.

«Кандидатуру міністра Павленка фракція «Самопоміч», дійсно, запропонувала, її підтримали. А які рішення Олексій Михайлович приймає - це вже все по процедурі Міністерства. Я до цього не маю ніякого відношення», - сказав мій співрозмовник.

«Що до того, що мене називають «сірим кардиналом» галузі, так це Ви ще м'яке формулювання підібрали. Коли хочуть вжалити болючіше, то використовують іншу термінологію. Та мене в галузі і правда знає дуже багато людей. Я 18 років в агробізнесі, працював у таких компаніях як "Каргілл" і "Нобл". Ми працювали з тисячами контрагентів, побудували десятки підприємств і реалізували безліч інвестиційних проектів на сотні і сотні мільйонів доларів», - відповів І. Мірошниченко на ще одне моє запитання з приводу того, що саме його негласно вважають людиною, що здійснює найбільший вплив на формування політики в агросекторі. Але центральною темою нашої бесіди все ж стало ПАТ «ДПЗКУ». Буквально за кілька днів до нашої зустрічі з І. Мірошниченком був проведений перший етап конкурсного відбору на посаду керівника державних агропідприємств. Говорили з І. Мірошниченком про долю компанії, про виконання горезвісного китайського контракту, а також про підходи до створення системи ефективного менеджменту в агро.

- Сьогодні ситуація навколо роботи ДПЗКУ залишається в центрі уваги. На Ваш погляд, які перспективи розвитку є в цій компанії?

- Важливо підкреслити, що ДПЗКУ є ключовим стратегічним підприємством, яке об'єднує значущі і важливі активи. Два експортних термінали, мережу елеваторів. Плюс має потужності з переробки зернових і виробництва борошна. Звісно, підприємство привертає до себе багато уваги, інтересу (в лапках). Дуже часто воно стає предметом серйозної боротьби зацікавлених осіб, що ми маємо можливість спостерігати останні кілька років. Зрозуміло, що доля підприємства важлива особливо у світлі договору G-to-G з Китаєм. Не є секретом той факт, що є підписана угода між ДПЗКУ і китайською компанією ССЕС на 3 млрд доларів, з яких 1,5 млрд доларів - кредит на торгівлю зерновими - вже зайшли до України в 2012 році. Другі 1,5 млрд - це експортно-імпортне фінансування для реалізації різного роду інвестиційних проектів. Отримання другої частини кредиту пов'язано, зокрема, з Вашим запитанням. У корпорації є фінансовий ресурс, який вона могла б використовувати для свого подальшого розвитку. На мою думку, якщо говорити про подальші інвестиції, які ця компанія мала б отримувати, мова йде тільки про профільне фінансування, пов'язане зі спеціалізацією даної компанії. Це розвиток і модернізація існуючих підприємств, будівництво нових об'єктів для зберігання та переробки, роботи з сільгосппродукцією. Це повна модернізація експортних терміналів. Існує необхідність будівництва нових потужностей з експорту. У зв'язку з тим, що зобов'язання експортних поставок тільки в Китай у компанії становлять близько 5 млн тонн на рік, а можливості, які мають Одеський і Миколаївський термінали, складають 3-3,5 млн тонн (і це після модернізації), логічно і розумно було б розвивати експортну інфраструктуру шляхом не тільки модернізації старих, але і будівництва нових об'єктів. Потрібно не забувати і про такі речі як логістика. У нас є конкурентна перевага - наявність річки Дніпро, - чим користується тільки ряд компаній. Одним з важливих напрямків ДПЗКУ має стати будівництво оптимальних за потужностями зберігань, але ефективних з операційної діяльності підприємств вздовж річки. Також є сенс вибудовувати логістичні процеси з доставки та транспортування, перевалки і навантаження в Миколаєві, Одесі. А якщо буде новий термінал, то залежно від того, де він буде знаходитися. Обов'язково потрібно інтегрувати цю компанію на світові біржові майданчики. Такий елемент як управління ризиками на сьогоднішній день дуже проблематичний в Україні у зв'язку з валютним регулюванням. Не всі мають можливості користуватися інструментами біржової торгівлі для управління своїми ризиками. Ще один дуже важливий момент - якість та прозорість менеджменту. Компанію, за великим рахунком, потрібно приводити до всіх міжнародних стандартів. Має бути абсолютно прозора рада директорів, процедура контролю, аудиту, що на сьогоднішній день починає поступово впроваджуватися. Я скажу більше, я вважаю, що ця компанія повинна бути приватизована. В який спосіб - окрема розмова. В силу взаємин з китайською стороною та унікальністю цієї компанії, вона повинна мати індивідуальний план і стратегію розвитку та приватизації.  Можливо, оптимальним варіантом може бути статус публічної компанії, можливо, конкурсна приватизація або продаж на аукціоні із залученням інвесторів. Досвід інших країн показує неефективність управління державою такими компаніями в умовах, які склалися в нашій країні.

- Сьогодні ДПЗКУ є агентом, який виконує з української сторони зобов'язання по G-to-G контракту між Україною з Китаєм, більше того, китайські гроші є основними в оборотному капіталі підприємства. Як може бути проведена приватизація, враховуючи ці ввідні?

- У цьому вся важливість моменту. Візьмемо будь-яке інше підприємства, той же Укрспирт або ДПЗКУ - вони всі індивідуальні і вимагають окремого підходу в розробці стратегії розвитку та приватизації. Усі значимі підприємства мають свою історію, індивідуальні характеристики, складності, існуючі проблеми та перспективи. Ми не повинні забувати, що якщо ДПЗКУ приватизувати, продавати на ринку або робити з неї публічну компанію, потрібно брати до уваги існуючі зобов'язання за підписаними угодами. Але за підписаними угодами існують ще державні гарантії під ці кредити. Я думаю, при правильному аналізі за правильної розробки стратегії, правильної переговорної позиції можна буде знайти рішення і цього питання теж.

- Якщо говорити про приватизацію підприємства, то існує оцінна вартість компанії. Скільки сьогодні коштує ДПЗКУ?

- Мені доводилося не одне підприємство будувати і купувати, як в "Каргілл", так і в "Нобл". Можу дати оцінки різними методами, скільки коштує побудувати або замістити таку корпорацію, ліквідувати або оцінити за залишковою вартістю, розрахувати ціну від прибутковості підприємства та майбутнього грошового потоку. Можна різними методами рахувати, але цифру називати не буду, щоб уникнути зловживанням цією інформацією. Багато чого буде залежати від того, як буде проходити продаж, про що ми вже з Вами говорили.

- Не можна забувати, що сьогодні є китайський контракт. Чи буде продаватися тільки це підприємство чи щось ще, щоб максимізувати його вартість? Чи буде продаватися цілком або реструктуризуватися? Не всім інвесторам подобається, коли є кілька напрямків діяльності. Маємо ряд факторів, у тому числі фактор якості переговорного процесу.

- Я вам назву один орієнтир. Побудувати один експортний термінал потужністю в 3,5-5 млн тонн перевалки на рік, залежно від вартості будівництва причальної стінки, кількості причалів, ціни землі, капітальних інвестицій, необхідних на інфраструктуру (енергетичне забезпечення, залізна і автомобільна дорога, обмінні парки і т.д.), якість і ефективність обладнання, пройти шлях «задоволень» в 2-2,5 року, коштує від 120 млн доларів до 240 млн доларів. Це дорогі і складні в реалізації проекти.

- Повинні мати право тільки українські інвестори чи закордонні?

- Чим більше інвесторів, тим краще.

- Китайські інвестори повинні, на Вашу думку, розглядатися?

- Однозначно. Китайці, американці. Упевнений, що потенційними партерами можуть бути і представники Середнього Сходу, арабських держав. Будуть зацікавлені вкластися в ДПЗКУ стратегічні інвестори з усіх країн, з якими торгує компанія. Наше завдання - щоб це була якісна підготовка і ефективний продаж, якщо будуть прийняті такі рішення. Не може держава ефективно управляти державними компаніями. Це показує практика.

- Що робити з боргами компанії, які вимірюються мільйонами доларів?

- Не тільки мною, але і групою депутатів з аграрного комітету ВРУ, Міністерством аграрної політики та продовольства, приділяється значна увага вирішенню ситуації з боргами компанії. А саме тому, що в 2014 році значна частина грошей була виведена з компанії. Експортувати судами вантаж з України і при цьому не повертати 100% валютної виручки - неприпустимо. Зараз є дані по конкретних договорах, є підписи конкретних посадових осіб, відвантажені суднові партії. Але ніякого руху не відбувається. Ніякого значимого прогресу в поверненні виведених коштів з компанії я не бачу. Частина справ порушено МВС, частина - СБУ, працює ДФС, але конкретних результатів поки немає. Ситуація з неповерненням валютної виручки ДПЗКУ - серйозна «пробоїна у судні», такі суми важко компенсувати. Така структура бізнесу: маржінальність низька, - ризики високі. Коли сотні мільйонів доларів виводяться з компанії - це проблема. Під це все є держгарантії, за це кожен громадянин країни несе відповідальність, ці борги ми всі будемо оплачувати своїми податковими відрахуваннями. У сформованій ситуації якість менеджменту відіграє величезну роль. Якщо у нас немає процедур контролю, якщо у нас немає системного аудиту, все залежить від людського фактора. Ми знаходимося в постійному ризику мати подібні розтрати. Я вважаю, що не потрібно державі займатися такими справами. Якщо це не крайня необхідність і від цього не залежить продовольча або військова безпека країни, то цим повинен займатися бізнес.

- Чи буде знайдено механізм виходу з боргів?

- Я реаліст, тому вважаю, що має бути дуже багато факторів, починаючи від менеджменту корпорації, від сприятливої кон'юнктури ринку і т.д., щоб можна було в недовгий термін відновити або повернути борги. Зірки повинні зійтися на небі дуже точно, щоб це відбулося.

- Ви вже кілька разів згадали питання менеджменту. 1 серпня пройшов перший етап конкурсного відбору на посаду керівника компанії ДПЗКУ. На сайті Міністерства уже опублікований список. Хто з претендентів може очолити компанію, на ваш погляд?

- Список не дивився, але знаю кількох людей, які включені до нього. З власного досвіду скажу, вимоги до кандидата, щоб впоратися з керуванням такою компанією навіть у нормальних умовах без мільйонних боргів, дуже високі. На українському ринку людей, здатних ефективно управляти такого роду підприємством, можна перерахувати на пальцях двох рук. У тому списку їх мало.

- У ЗМІ писали, що Ви маєте вплив на результат конкурсу. Це правда?

- Ні, це не правда. Я нещодавно перший раз поцікавився, як проходить цей конкурс. Наскільки я знаю, що є конкурсна група, яка приймає рішення на рівні Кабінету Міністрів, куди входять і незалежні експерти в тому числі. Я, якщо чесно, не знаю навіть, хто конкретно туди входить. Я в цю групу точно не входжу. Нехай переможе найсильніший, але вибір буде серйозний. Завдання перед фахівцем буде стояти, та непросте. Сьогодні в Україні зійшлися всі ризики, які теоретично прописані в книгах з менеджменту. У нас всі ці ризики існують в реальності. Існують ризики військові, політичні, цінові, валютні, погодні і т.д. Щоб з усім цим справлятися в рамках компанії потрібно не тільки володіти вищим пілотажем. Набагато важливіше мати ефективну, професійну команду.

- ДПЗКУ і китайський контракт уже стали практично словами-синонімами. Ви навесні літали до Китаю у складі української делегації, чому Ви прийняли рішення бути присутнім на переговорах?

- Я - член міжпарламентської групи Україна-Китай, член аграрного комітету. Буду говорити прямо - розбираюся в ринковій ситуації і агробізнесі в цілому, а функції парламентського контролю ніхто не відміняв. Я брав участь у першій частині переговорів, яка стосувалася знайомства з новим керівництвом ДПЗКУ і CCEC, були представлені стратегії компаній, обмінялися спільним баченням.

- Мені було цікаво, чи буде китайська сторона продовжувати інвестиції в Україну, в тому числі в рамках другої частини підписаних угод. Чи буде вона підтримувати ініціативу відкриття другої кредитної лінії. Як китайські партнери дивляться на те, що трапилося в 2014 році?

- Після першого дня переговорів змушений був відлетіти і не був присутній у наступні дні.

- Як зараз проходять переговори з китайцями?

- Мені відомо, що нинішній керівник ДПЗКУ в Китай літає регулярно. Зі свого досвіду, я довго працював з гонконгською публічною компанією "Нобл", з азіатськими партнерами і дуже добре знаю правила і традиції. Особливо, враховуючи, що цей контракт - дуже специфічний. Він складний, украй жорсткий по відношенню до української сторони. На час ведення переговорів і підписання, напевно, було дуже велике бажання або необхідність його підписати. Він був першим, за ним повинні були піти інші. Але є багато питань за контрактом, який «прожив» 2,5 роки. Мене не дивує, що в.о. керівника часто знаходиться у Китаї, багато питань потрібно вирішувати. У Китаї кілька держкомпаній. Із ССЕС є багаж взаємин. Китайський менталітет принципово відрізняється від українського і, враховуючи той факт, що новий керівник компанії знаходиться в Китаї практично постійно, то є якась проблема, яку не можна вирішити.

- У цьому зв'язку: наскільки ймовірна зміна китайського контрагента? Наскільки такий сценарій можливий?

- Що стосується операційної діяльності, то я впевнений, що з обох боків список проблем величезний. Повторюсь, контракт сам по собі складний. Що стосується зміни контрагента. Ви знаєте, що компанія ССЕС не є профільною з погляду аграрних ринків і світової торгівлі сільськогосподарською продукцією. Лідер у цій сфері в Китаї COFCO. І я ставив собі це питання багато разів. Чому не COFCO? Але що сталося, те сталося. З погляду заміни. Це не наше рішення, договори підписані, їх потрібно виконувати. Від себе, як від експерта, а не політика, скажу, що було б більш ефективно, якби була профільна компанія, така, як COFCO.

- До вас запитання, як до експерта. Чи реальні зміни контрагентів в такого роду контракту? Чи є така практика у світовій торгівлі?

- Я не знаю такої практики, але я не бачу будь-яких причин при бажанні двох сторін не зробити такої заміни. Підписуються угоди, гарантії, обговорються критичні моменти, проводяться аудити. Але, якщо задатися метою і мати бажання, то це можливо. Багато китайських компаній, не тільки COFCO, мають інтереси до цього контракту, як державні, так і недержавні. COFCO найбільш природно і професійно для такого контракту підходить. Китай для нас є довгостроковим і стратегічним партером. Експорт до Китаю постійно зростає. Нові товарні групи або види товарів користуються попитом на китайському ринку. За ринки Китаю борються всі найбільші країни-експортери: США, Бразилія, Аргентина, країни Європейського Союзу, Австралія та інші держави. Українські компанії, які пройшли необхідну сертифікацію і отримали ліцензії на експорт до Китаю, також конкурують між собою і з ДПЗКУ за цей ринок. Але як би там не було, монополізувати цей ринок не можна, на ньому можна тільки перемагати, стаючи кращим у своєму класі.


ukrinform